Generando retroalimentación desde todas las direcciones para una mayor efectividad personal y organizacional

martes, junio 07, 2011

Simulador

miércoles, septiembre 09, 2009

Simulador de difusión

miércoles, junio 08, 2005

¿Por qué una evaluación de 360 grados?

¿Qué valor agrega la evaluación de 360 grados a las organizaciones mexicanas dispuestas a hacerse de un lugar en el mercado nacional e internacional?

Esta pregunta tiene más de una vertiente, las cuales trataremos de ir presentando en el transcurso de nuestras aportaciones a este espacio cibernético.

Por el momento quisiéramos destacar la importancia de la medición en cualquier actividad humana (e.g. ciencias, tecnología, deportes, educación, salud, etc.) que pretendamos ir mejorando. La actividad empresarial no es la excepción. Gracias a la entrada de la Filosofía de la Calidad Total a México por los años 80 del siglo pasado, y posteriormente con el proceso de Certificación ISO 9000 al que muchas de las compañías mexicanas han debido someterse para que la calidad de sus productos (o servicios) sea reconocida internacionalmente; sabemos ahora que la medición es parte sustancial de cualquier proceso productivo. En pocas palabras, ahora sabemos que no podemos conocer a profundidad aquello que no hemos medido meticulosa y sistemáticamente. Por otra parte, en el proceso de toma de decisiones los expertos nos indican que, para que ésta sea exitosa deberemos necesariamente contar con información que sea confiable, oportuna y suficiente.

 

Con estas dos premisas en mente la pregunta obligada es: ¿en el Área de  Recursos Humanos de su empresa, qué tan bien conoce lo que está pasando? En otras palabras, ¿qué tan sistemáticamente está midiendo los indicadores clave que le proveen información confiable, oportuna y suficiente con la cual podrá tomar decisiones de calidad?, ¿cuáles son los indicadores con que se miden los procesos, avances, problemas, etc. en esta área de su compañía?, ¿la información que Usted recibe de la dirección de Recursos Humanos cumple con estos criterios?

 

Aquí es donde la pregunta con que abrimos esta reflexión toma importancia: ¿qué valor agrega la evaluación de 360 grados a mi empresa?

 

Para que podamos responder esta pregunta, Usted deberá tener claridad sobre la dirección que lleva su organización. Es decir, ¿en dónde visualiza Usted su empresa de aquí a cinco años? Más específicamente, ¿qué conocimientos, habilidades, competencias valores y actitudes deberá tener la gente que labore en ella, para que esa Visión se haga realidad? Por mencionar sólo un ejemplo, no podrá llevar a su organización a ese futuro deseado si sus directivos están habituados a seguir normas y procedimientos específicos para todo, y Usted espera – de acuerdo a su Visión - que sean altamente creativos y estén dispuestos a tomar riesgos y vivir con altas dosis de incertidumbre, para poder hacer frente al dinamismo del mercado. Algo habrá que hacer al respecto, dado que no es realista pensar que de la noche a la mañana y como por arte de magia esas personas comenzarán a comportarse de acuerdo a lo que Usted desea o espera de ellos; ¿no le parece? Es imperativo por lo tanto que Usted tenga claridad respecto a las competencias que sus directivos deberán poseer para que, en una primera etapa, pueda comenzar a buscar (o desarrollar) los instrumentos con los cuales va a medir dichos atributos psicológicos; posteriormente, ya con esos instrumentos en la mano, Usted pueda comenzar a medir regularmente a los directivos y personal clave de su organización y, finalmente, lo lleve a diseñar un plan estratégico de capacitación con el cual pueda irlos moviendo en la dirección deseada.

 

Estamos convencidos que la evaluación de 360 grados es la forma mas efectiva con la que Usted puede allegarse información confiable, oportuna y suficiente en el área de los recursos humanos, con la cual podrá ir transformando su empresa en una organización de alto desempeño. En su ya clásico libro “La Quinta Disciplina” Peter Senge nos habla de la necesidad imperativa de transformar a nuestras empresas en “organizaciones que aprenden” si queremos evitar su colapso ante el embate de la competencia mundial. En otras palabras, hacer que nuestras organizaciones sean capaces de procesar toda esa información que continuamente está surgiendo en su seno y que una vez procesada podemos ponerla al servicio de la propia organización. En breve, transformar todas esas conversaciones, ideas, sugerencias, conflictos, etc. que continuamente aparecen en todos los niveles de cualquier empresa, en información confiable, oportuna y suficiente que se traduzcan en decisiones benéficas para la propia organización.

 

Esta recomendación de Senge, que parece tan sencilla, tiene varias complicaciones que no aparecen a simple vista; particularmente cuando nos circunscribimos al área de los recursos humanos. La primera de esas complicaciones tiene que ver con su “oportunidad”. Pongamos por ejemplo el surgimiento de un conflicto en un departamento “X” de nuestra compañía. Muy probablemente éste no trascienda, o sólo llegue a oídos del jefe inmediato superior por rumores o medias versiones. Sin embargo, ese suceso puede producir consecuencias importantes en el desempeño de todo ese departamento; sobretodo si no se trata de un evento aislado sino que refleja un estado emocional generalizado. Tradicionalmente, este tipo de problemas son manejados con una evaluación del clima organizacional, que se aplica después de varios meses y una vez que el problema se ha hecho evidente para todos. Para ese momento la información que recabemos no va a hacer otra cosa que confirmar algo que ya está a la vista de todos; es decir, que en el departamento “X” hay problemas. Es verdad que quizás podamos identificar algunas de sus causas y actuar en consecuencia; sin embargo, dado que la información no fue oportuna (y quizás tampoco suficiente, ni confiable) las acciones que tomemos pueden ser demasiado drásticas y ocasionar efectos secundarios indeseables para la empresa. Otro ejemplo, que puede resultar ilustrativo, sería aquel donde un empleado tiene una sugerencia o propuesta de mejora, que no tiene relación directa con su trabajo, sino con otras áreas de la organización, por lo que no cuenta con canales de comunicación directos para hacerse escuchar, lo que traerá como consecuencia que dicha sugerencia no trascienda. En ambos casos se puede apreciar que existe información valiosa para la empresa, pero que ésta no fluye con oportunidad, por lo que no puede ser utilizada en el proceso de toma de decisiones. Una segunda complicación tiene que ver con el criterio de “suficiencia”. Dentro de esta propuesta hemos sostenido que la información que se genera día con día en el interior de una organización es enorme, por lo que su procesamiento hubiera sido impensable antes de la era computacional. Afortunadamente, en la actualidad contamos con sistemas computacionales que hacen manejables grandes cantidades de información, en periodos de tiempo relativamente cortos. Tan sólo habrá que tener cuidado al identificar las variables (indicadores) más relevantes que eviten saturar el sistema con información redundante o inecesaria; y desarrollar los instrumentos con los cuales podamos registrarla. Así pues, la suficiencia de información no debe ser un problema en esta época. Finalmente, la confiabilidad de la información es la tercera complicación a la que quiero hacer mención. De acuerdo a la teoría psicométrica clásica un dato es confiable cuando muestra consistencia a través del tiempo. Es decir, cuando medimos repetidas veces y en condiciones iguales cierto fenómeno (natural o social) y obtenemos los mismos resultados. Sin embargo, esta definición tiene sus limitaciones cuando las “condiciones iguales” son difíciles de mantener, como pudiera ser en una organización de alto desempeño. Tampoco resulta operativa cuando lo que queremos medir es el “aprendizaje”, que por definición implica llevar a la persona de una condición “A” a la “B”. En estas circunstancias deberemos trascender este concepto estrecho de confiabilidad y pasar a otro en el cual la confiabilidad sea definida en función de la convergencia de puntos de vista respecto al fenómeno bajo estudio. En otras palabras, diremos que una información es confiable cuando diferentes observadores del fenómeno nos estén reportando información coincidente.

 

A modo de conclusión podemos decir que una la evaluación de 360 grados es la forma más efectiva de procesar este tipo de información ya que nos permite recabar información de diferentes observadores sobre los diferentes procesos de interacción humana que suceden en cualquier organización, de tal forma que podamos ponerla al servicio de la propia empresa, dentro de un proceso de mejora continua.

 

 

 

 

 

miércoles, mayo 25, 2005

Evaluación de competencias directivas de 360 grados

  • En la búsqueda de la efectividad organizacional, la acción sobre el Factor Humano es clave
  • Dentro del Factor Humano, los líderes formales (directivos) son el elemento fundamental para producir el cambio deseado
  • El alto desempeño es principalmente un asunto de “desarrollo de competencias”
  • Estas competencias son “entrenables”
  • Es muy difícil mejorar un proceso sin medirlo...
  • La empresa enfrenta nuevos retos que le demandan gran flexibilidad y apertura.
  • Su principal reto es el desarrollo de sus líderes
  • La evaluación y desarrollo de las competencias directivas tiene un valor estratégico
  • La mayoría de las empresas líderes (Fortune) utilizan ya la evaluación de multihabilidades para promover el desarrollo de sus directivos ...